Samsung cria memória SSD de 200 MB por segundo

A Samsung apresentou um disco SSD (Solid State Drive) com capacidade de 256 GB e capaz de ler 200 MB por segundo. Trata-se dos discos mais rápidos do género até hoje.


Estes equipamentos vão estar disponíveis em versões de 1,8 e de 2,5 polegadas e devem começar a ser produzidos até ao final do ano, anunciou a empresa em Taipei.

Os discos vão ter ligação SATA II e a Samsung promete velocidades de leitura na ordem dos 200 MB por segundo na versão de 2,5 polegadas.



Até agora, o disco WD de 300 GB Velociraptor, de 3,5 polegadas é considerado o mais rápido, com 100 MB/s. Nos discos SSD, as melhores velocidades ficam-se nos 130 MB por segundo, noticia o tgdaily.

Ainda não se conhecem preços destes equipamentos, mas actualmente os discos de 256 GB SSD de 2,5 polegadas custam perto de sete mil dólares (perto de 4,44 mil euros).

Fonte: Exame Informática

O Mito Empreendedor (continuação)

Adolescência – Procurando Ajuda


"Como governos nós tropeçamos de crises para programas de recuperação, balançando para o futuro sem plano, sem esperança, sem visão”.
Alvin Toffler – A Terceira Onda.


A adolescência começa no ponto da vida do seu negócio, quando você decide procurar ajuda. Não há como saber o quão logo isso acontecerá, mas sempre acontece, precipitado por uma crise no estágio de infância.

Todo negócio que dura deve crescer para a fase da adolescência.

Todo negócio que sobrevive procura ajuda.

Que tipo de ajuda você o técnico sobrecarregado procura? A resposta é tão fácil quanto inevitável. Ajuda técnica, alguém com experiência. Alguém com experiência no seu tipo de negócio. Alguém que saiba como fazer o trabalho técnico que não está sendo feito. Normalmente o trabalho que você não gosta de fazer.

A pessoa que prefere vendas procura alguém para trabalhar na produção e vice-versa. Quase todos tentam encontrar alguém para fazer contabilidade. Por que se tem algo que a maioria dos donos de pequenos negócios odeiam fazer, e também ignorar, é a contabilidade.

Então acontece que você traz seu primeiro empregado. Harry, um contador de 68 anos de idade que faz contabilidade desde seus 12 anos de idade, no velho continente.

Harry conhece a contabilidade, sabe como fazer o trabalho em oito línguas diferentes.

Mas o mais importante, Harry tem 22 anos de experiência fazendo contabilidade em uma companhia igual a sua. Não existe nada que Harry não saiba sobre seu tipo de negócio. E agora ele é seu.

O mundo de repente parece mais bonito novamente. Um grande peso está para ser retirado, por outra pessoa pra variar.

É segunda pela manhã, Harry chega. Você o cumprimenta entusiasmadamente, "vamos encarar?", fervorosamente. Você passou o fim de semana todo se preparando para esse momento. Você liberou um espaço generoso para ele. Arrumou as planilhas de contabilidade e as cartas recém chegadas na mesa dele. Você comprou uma caneca escrita Harry. Foi dedicado o suficiente para encontrar uma almofada para sua cadeira, que ele sentará por um longo tempo.

Há um momento crítico no negócio quando o dono contrata seu primeiro empregado para fazer o trabalho que ele não sabe fazer ou não quer fazer. Em seu negócio, Harry é essa pessoa. E essa segunda-feira é esse momento crítico.

Pense nisso, você deu um grande passo, as planilhas estão na mesa de Harry, e não na sua.

E o que é mais importante, Harry está para se tornar a única pessoa no mundo todo que sabe toda a historia sobre você e seu negócio.

Harry dará uma olhada nos planilhas e saber a verdade. Harry, seu primeiro e mais importante empregado está prestes a descobrir um segredo que você está escondendo de todas as outras pessoas na sua vida. Que você não sabe o que está fazendo. A pergunta é o que ele irá fazer a respeito? Irá rir? Irá chorar? Ele me abandonará? Ele irá trabalhar? E se Harry não fizer a contabilidade, quem fará?

Mas rapidamente você ouve o som do teclado da calculadora na mesa de Harry. Ele está trabalhando. Harry irá ficar. Você não acredita na sua sorte. Você não precisará fazer contabilidade mais.

E em um único golpe você entende o que é estar em um negócio de uma maneira que você nunca esteve antes. Eu não preciso mais fazer aquilo.

Finalmente, você está livre. O gerente em você acorda e o técnico temporariamente vai dormir. Suas preocupações acabaram. Outra pessoa irá fazer isso agora.

Mas ao mesmo tempo, desacostumado que você está em ser o gerente, sua nova liberdade toma conta de uma maneira muito comum. Chama-se gerenciamento por abdicação, em vez de por delegação.

Em resumo, como qualquer dono de pequeno negócio fez antes de você, você entrega as planilhas para Harry e corre.

Por um tempo, você está livre, pelo menos relativamente. Até por que você tem todo o outro trabalho a fazer.

Mas agora que você tem Harry as coisas começaram a mudar, porque quando Harry não está completamente concentrado nas planilhas você pede para ele atender ao telefone. E quando ele não está atendendo ao telefone, você pode pedir para ele fazer um pouco de recebimento e envio. E quando não está fazendo recebimento e envio, ele pode atender alguns clientes. E quando não está fazendo isso, bom, só Deus sabe o que ele pode fazer além disso.

A vida se torna mais fácil, se torna um sonho. Você começa a demorar um pouco mais no almoço. Trinta minutos em vez de quinze. Você sai um pouco antes no final do dia. Harry vem até você ocasionalmente para dizer o que ele precisa e você, ocupado como sempre, simplesmente fala para ele resolver. O que importa com tanto que ele não incomode você com detalhes. Você tem outras coisas a fazer.

Harry precisa de mais pessoas, o negócio começa a crescer. Ocupado como sempre você fala para ele contratá-los. Ele o faz.

Harry é uma maravilha. É ótimo ter alguém como ele. Você não precisa pensar no que ele está fazendo. Não precisa se preocupar se ele está se saindo bem. Ele nunca reclama, só trabalha, e está fazendo todo o trabalho que você odeia fazer.

É o melhor de todos os mundos possíveis. Você pode ser o patrão fazendo o trabalho que você adora fazer e Harry cuida de todo o resto. Ah, a vida do empreendedor.

Então inesperadamente acontece. Um cliente aparece para reclamar de um tratamento desatencioso que ela recebeu de um de seus funcionários.

Quem era? Você pergunta discretamente. Ela diz que não sabe, mas se você vai contratar pessoas assim, ela vai a outra empresa. Você promete que vai resolver isso.

Seu gerente do banco liga para avisar que você está excedendo o limite. Como isso aconteceu? Você pergunta assustado. Ele não sabe. Mas se você não observar melhor ele terá que tomar alguma medida. Você promete resolver isso.

Seu fornecedor mais antigo liga para dizer que o pedido que você fez na semana anterior estava incorreto, então a entrega vai atrasar dez semanas. E mais, você terá que usar produtos velhos. Como isso aconteceu? Você pergunta para ele. Ele diz que não sabe, mas se você não pode gerenciar seus pedidos corretamente, ele terá que buscar outras opções. Você promete resolver isso.

No setor de envio você olha para um garoto que Harry contratou, ele está embalando um pacote. Você olha para o pacote e ele explode. Quem o ensinou a embalar um pacote dessa maneira, você pergunta para o garoto surpreso. Ninguém o ensinou a fazer isso direito? Dê-me isso aqui eu mesmo faço! E você faz.

Na mesma tarde você está caminhando pela linha de produção. Você deve jogar os restos! Quem o ensinou a fazer dessa maneira? Você diz para a pessoa na linha de produção. Ninguém o ensinou a fazer direito? Dê-me isso, eu mesmo faço! E você faz.

Na próxima manhã você está falando com a vendedora, também contratada por Harry. O que está acontecendo com o cliente A, você pergunta. Sua resposta o deixa raivoso. Quando eu cuidava disso nós nunca tínhamos problemas assim, você lamenta. Dê-me isso aqui, você diz. Eu mesmo cuido disso. E você faz.

E o jovem garoto do setor de envio olha para a pessoa da produção e ambos olham para a vendedora, todos olham para seu patrão Harry e perguntam, quem era aquele?

Harry diz, como qualquer homem que trabalhou para outras pessoas por quarenta e poucos anos pode dizer, aquele era o patrão.

Mas ouça isso, o que Harry sabe, é algo que você está prestes a aprender. Esse é apenas o inicio de um processo que acontece em todo negócio adolescente com gerenciamento por abdicação e começa chegar a hora.

É apenas o inicio de um processo de deterioração no qual o número de bolas no ar não apenas excede sua capacidade de controlá-las efetivamente, mas a habilidade de seus funcionários também.

O que Harry sabe e você está prestes a aprender é que esse é apenas o começo de um processo no qual as bolas começam a cair mais rapidamente e com maior freqüência do que nunca, quando você estava fazendo tudo sozinho.

E à medida que a tonelada de bolas caindo começa a incomodar você começa a perceber que você nunca deveria ter confiado em Harry. Você nunca deveria ter confiado em ninguém. Você deveria ter previsto isso.

Na medida em que as bolas começam a cair numa taxa impressionante, você começa a perceber que ninguém se importa para seu negócio da maneira que você se importa. Que ninguém está disposto a trabalhar tão duro quanto você trabalhava, que ninguém tem seu senso crítico, ou sua habilidade, ou seu desejo, ou seu interesse.

Se for para ser feito da maneira correta, você terá que fazê-lo. Então você retorna para seu negócio para ser o malabarista novamente.

É a velha historia. Entre em qualquer negócio adolescente em qualquer lugar no mundo e você encontrará o dono do negócio fazendo, fazendo, fazendo. Ocupado, ocupado, ocupado.

Fazendo tudo que tem que ser feito, mesmo tendo pessoas que deveriam estar fazendo para ele. Pessoas que ele está pagando para fazê-lo.

E o pior é que quanto mais ele faz, menos eles fazem. E quanto menos eles fazem mais ele sabe que se é para ser feito, ele terá que fazer por si mesmo. Então ele interfere no que eles devem fazer ainda mais.

Mas Harry sabia disso quando começou, ele poderia ter dito a você, seu novo patrão, que no final o patrão sempre interfere. Harry poderia ter dito a você que o trabalho nunca será feito para satisfazer o patrão. E o motivo é que patrão sempre muda de idéia sobre o que precisa ser feito e como.

O que Harry não sabe, entretanto, é por que. Por que você é tão instável? Que não são seus funcionários que o estão deixando maluco. Que não são seus clientes que o estão deixando maluco. Que não é o bancário ou o vendedor ou o pacote incorretamente embalado que o está te fazendo subir pelas paredes. Que não é o “ninguém se importa” ou o “nada é feito” que o está deixando insano.

Não, o problema não é o mundo. É que você simplesmente não sabe fazer de outra maneira. Você está perdido, sem esperança e sem ajuda.

Para você se comportar diferente, você precisa acordar a personalidade que está adormecida em você há um tempo. Um longo tempo. O empreendedor e o gerente. Então ajudá-los a desenvolver as habilidades que apenas eles podem adicionar ao seu negócio.

Mas o técnico em você não vai parar a tempo de isso acontecer. O técnico em você tem que ir trabalhar. O técnico em você tem que pegar as bolas. O técnico em você tem que se manter ocupado. O técnico em você acabou de alcançar os limites da sua zona de conforto.

Dia do Circuit Brake

Algo que aprendi há mais de dez anos atrás:
"São nas maiores crises que se encontram as maiores oportunidades".

O Mito do Empreendedor (continuação)

A Infância e o Trabalho Técnico

É evidente que os pequenos negócios, como as pessoas deveriam crescer e com crescimento vêm as mudanças. Infelizmente, a maioria dos negócios não funciona de acordo com este princípio. Em vez disso a maioria dos negócios operam de acordo com o que o dono quer, em vez de o que o negócio precisa. E o que o técnico que dirige a empresa quer não é crescimento ou mudança, mas exatamente o oposto. Ele quer um lugar para ir trabalhar, livre para fazer o que ele quer, quando ele quer, livre das amarras de trabalhar para o chefe.

O técnico está livre para fazer o que quer. As horas despendidas fazendo o trabalho não são desanimadas, mas otimistas. Existe trabalho a ser feito e isso é o que importa. Então nessa fase você trabalha dez, quinze, vinte horas por dia, sete dias por semana, mesmo quando está em casa você está trabalhando.

Todos seus pensamentos, seus sentimentos se voltam para seu negócio. Você não consegue tirá-lo da sua cabeça, você está consumido por ele, totalmente investido em fazer o que for necessário para mantê-lo vivo. Mas agora você está fazendo não só o trabalho que você sabe fazer, mas o trabalho que você não sabe fazer também.

Você não só está fazendo, mas também o está comprando, vendendo, enviando.

Contudo se você é sortudo, o trabalho paga bem. Seus consumidores não o esquecem, eles retornam, mandam amigos, seus amigos mandam amigos e todos estão falando de você.

Pode acreditar no que estão dizendo, nunca houve ninguém como você. Você trabalha duro pelo seu dinheiro e faz um bom trabalho para todos.

Seus clientes estão loucos por você, eles continuam vindo e você adora isso. Mas então isso muda. Sutilmente no início, mas gradualmente isso se torna óbvio. Você está ficando para trás. Existe mais trabalho para ser feito do que você pode fazer. Os clientes estão descrentes, eles querem você, eles precisam de você. Eles preferem você a qualquer outra pessoa. Você está trabalhando na capacidade máxima.

Então o inevitável acontece. Você o malabarista, começa a derrubar algumas bolas. Não pode ser ajudado, não importa o que aconteça, você simplesmente não consegue pegar todas as bolas. Seu entusiasmo por trabalhar com os clientes diminui. A entrega antes adiantada, agora está atrasada. Os produtos agora começam a parecer velhos. Nada parece funcionar da maneira que funcionou antes.

Os clientes começam a reclamar e o que você faz? Trabalha mais, gastando mais tempo, mais energia. Se você gastava doze horas antes, agora gasta catorze. Se você gastava catorze horas antes, agora gasta dezesseis. Se você gastava dezesseis horas antes, agora gasta vinte. Mas os clientes continuam reclamando.

De repente, você quer se esconder. De repente você se encontra no fim de uma semana incrivelmente estressante, num sábado à noite, debruçado sobre a contabilidade, tentando enxergar algum sentido em meio à bagunça. Pensando em todo o trabalho que você não conseguiu fazer essa semana e todo o trabalho esperando por você na próxima semana. E você chega à conclusão que não vai conseguir fazer tudo.

Em síntese, seu negócio se tornou o patrão, que você pensou ter deixado para trás. Não há maneira de se livrar do patrão.

A infância acaba quando o dono do negócio percebe que não pode continuar da maneira que tem sido feita. Para poder sobreviver, ele terá que mudar.

Quando isso acontece, quando a realidade aparece, muitos negócios fracassam. Quando isso acontece, muitos técnicos fecham as portas e saem andando. O resto segue para a adolescência.

(continua)

Trecho extraído do livro: The E-myth Revisited: Why Most Small Businesses Don’t Work and What to Do About It”.

Repensar a Estratégia de Marcas

Agora e como nunca, a gestão de marcas tornou-se
um elemento crucial da estratégia das empresas. No
mercado desordenado de hoje, uma marca poderosa
emite um sinal claro que sobressai na confusão. Pode
ajudar uma empresa a diferenciar-se das restantes na
criação de valor acionista. Pode ainda impedir que
os lucros sejam desviados para os competidores ou
para os clientes. No entanto, na maioria das empresas,
a gestão de marcas é dirigida por uma série de
falácias. Um elevado número de executivos têm a
opinião que as marcas são em grande parte construídas
através da publicidade, que são usadas para influenciar
os clientes e que não podem ser quantificadas
nem analisadas. Para ultrapassar estas falácias é
necessária a utilização de uma nova abordagem à
estratégia de marcas, que integre a gestão de marcas
no modelo geral de negócio da empresa. Esta abordagem
recorre a um conjunto mais alargado de elementos
da gestão de marcas e utiliza sofisticadas ferramentas
de marketing para ajudar as empresas a
realizarem investimentos sólidos no desenvolvimento
da marca. Cria uma experiência para os clientes que
personifica a marca nos vários “momentos da verdade”
que se podem traduzir no sucesso ou no fracasso
de uma marca. Adicionalmente, assegura que
toda a organização - particularmente os empregados
que contactam com os clientes - forneçam o serviço
de acordo com a promessa implícita na marca.

A Internet - Discovery Channel

A história e a revolução da Internet.

Plano de Proteção Contra Mercados em Baixa

Por Nathan Parmelee
Traduzido e adaptado


Seria possível para investidores de longo prazo, com algumas décadas de investimento pela frente protegerem-se de mercados de baixa? Por definição, um mercado de baixa acontece quando uma das médias, normalmente o Standard & Poor's 500 ou o Dow Jones Industrial Average, tenham caído pelo menos 20% do seu ponto mais alto. Considerando-se a dor da perda de 20%, é uma questão que vale a pena ser discutida. Mas, não é porquê valha a pena ser discutida que devemos tomar qualquer atitude em relação a isso. Investidores com um longo horizonte de investimento, que investem basicamente em fundos indexados, e são capazes de continuar fazendo depósitos regulares, devem permanecer no mesmo caminho. Como este gráfico mostra, no longo prazo o mercado recompensa aqueles que tem paciência, particularmente aqueles investidores mais constantes, isso sem falar nos dividendo, que tornam a história melhor ainda.

Embora eu acredite no investimento de longo-prazo, sei que isso nem sempre é possível ou tão fácil de fazer. Talvez você como eu tenha dinheiro investido num plano de aposentadoria privado ou numa corretora, mas também esteja poupando para compra da casa própria e não seja capaz de efetuar depósitosregulares em sua conta de investimento por um longo tempo.

Como é exatamente isto anda acontecendo na minha poupança familiar, gasto muito tempo pensando nisso, quando não estou distraído com o campeonato de 2005 ou pensando aonde a Starbucks (Nasdaq: SBUX)irá construir sua nova loja. Falando sério, às vezes penso como (em um mercado forte como o nosso) eu poderia me proteger melhor dos efeitos devastadores do próximo mercado de baixa, porquê é muito difícil pensar no longo-prazo quando você assiste a uma queda de 20% na sua carteira, como a que ocorre hoje com os principais índices.

Quem comprou isso?

"Saiba que você tem" - parece fácil. Afinal de contas nós, como investidores individuais, adoramos possuir cada um dos papéis da nossa carteira. Só que isso não é tão fácil assim. É claro que conhecemos pelo nome e talvez até um bocado da situação financeira e do desempenho passado de nossos papéis. Só que isso apenas não ésuficiente. Como já fomos pegos com as calças na mão no passado, creio que vale a pena mantermos um resumo de aproximadamente uma folha de papel dedicado a cada empresa de nossa carteira.

Para cada companhia, tenho detalhado quando e porquê comprei, como a companhia vem se saindo em termos de vendas e lucros, e que riscos e ameaças a afetariam a companhia. Isso está no topo da lista de qualquer acompanhamento de carteira. No início do ano, acrescentei mais uma regra que ainda preciso implementar: fazer isso no momento que compro um papel – não alguns momentos depois. Isso me obriga a saber realmente o que quero comprar e a ler os demonstrativos da companhias antes de efetuar a compra.

Eu tento atualizar cada companhia pelo menos duas vezes por ano. Quando não consigo fazer isso tenho a clara percepção que tenho mais ações na carteira do que deveria, o que é um risco. Mas, o que interessa por trás desse método, é que conhecendo o que tenho com riqueza de detalhes, estou menos propenso a ficar apavorado e acabar vendendo na pior hora possível.

Apenas os fortes sobrevivem

Entrar em dívidas é por muitas vezes necessário e, em alguns casos, a forma preferida para financiar a expansão de um negócio. Mesmo assim, para a proteção contra um mercado de baixa eu quero companhias com balanços patrimoniais fortes, porquê mesmo as grandes companhias podem sofrer quedas no seu fluxo de caixa em um ciclo econômico de baixa. Algum endividamento ainda vá lá, se o fluxo de caixa é farto e historicamente estável, mas um endividamento exagerado, endividamento que "sugue" a maioria do fluxo de caixa disponível é um grande sinalvermelho na ficha da empresa e um típico desastre durante um mercado de baixa que eu estou, justamente, querendo evitar.

Embora nunca tenha trabalhado com contabilidade, tenho um lugar especial no meu coração para companhias com balanços fortes. Isso porquê eu tive o prazer, por quatro anos, de aprende que Ativos = Passivos + Patrimônio Líquido – entre outros assuntos valiosos, que entranharam na minha mente durante o científico. Todas as companhias que invisto tem pouca ou quase nenhuma dívida, exceto por duas "turnarounds" que estão diminuindo seu débito: a seleção Motley Fool Hidden Gems e a funerária Alderwoods (Nasdaq: AWGI) e a 7-Eleven(NYSE: SE). Para aqueles que ficaram curiosos de como a contabilidade pode ser criativa eu recomendo a leitura das notas de rodapé sobre endividamento do relatório anual da 7-Eleven'.

Quanto ela vale para mim?

“Valuation” pode ser um assunto que assuste. E como sou um grande fã da análise do fluxo de caixa descontado, sei que leva algum tempo para que alguém se sinta confortável com a “valuation” e que, de algumaforma, é uma experiência de aprendizado lenta. Dito isso, não deixe que a “valuation” intimide você ou tire seu ânimo, porquê vale realmente a pena tentar pagar um preço razoável por um papel.

Se a análise do fluxo de caixa não é realmente a sua praia, considere a análise do nível histórico do P/L, ou a comparação de lucros – ou fluxo de caixa livre, taxa de crescimento e o retorno sobre o,Patrimônio Líquido em relação ao P/L – Se a taxa de crescimento do lucro e o RPL forem maiores que o P/L e, você consegue enxergar evidências que o crescimento irá continuar, um mercado de baixa não irá causar muitos estragos na sua carteira.

De volta ao trabalho

Existem muitas formas de alocação de ativos por aí a fora, mas o que realmente importa como proteção contra um mercado de baixa é ter na carteira papéis que paguem a você para mantê-los na carteira. Esses papéis sonolentos de empresas pagadoras de dividendos regulares não são apenas um fluxo de caixa para você, eles tendem a bater o mercado no longo-prazo. Para minha proteção pessoal contra um mercado de baixa, gosto de ter, pelo menos, 40% de meus papéis em empresas pagadoras de dividendos, porquê os investidores em mercados de baixa são atraídos por seus altos yelds.

Como todas coisas boas da vida, é possível que você exagere na mão. Isso acontece quando o foco do seu investimento venha a se convergir exclusivamente para o pagamento de dividendos, o que é uma armadilhaperigosa. Ao invés disto, tente focar-se em investimentos que valham a pena por si só e onde os dividendos apenas fazem parte da receita do bolo. Algumas oportunidades de investimentos na qual ando de olho são a Limited (NYSE: LTD) e a Kenneth Cole Productions (NYSE: KCP).

Palavras finais

Como tudo na vida, ser bem sucedido em um mercado de baixa não tem muito a ver com que atitude você tem durante a crise, mas compreender que riscos você está assumindo. Haverão por certo algumas surpresas desagradáveis, e claro, alguma dor, mas, da mesma forma que fazem os investidores com décadas de experiência de bolsa na nossa frente, devemos olhar para os mercados de baixa não como perigo, mas como oportunidade, porquê a história tem demonstrado que depois de todo o mercado de alta vem um mercado de baixa que se segue de outro mercado de alta.

Precificação de Opções Utilizando Redes Neurais

Metodologia
Para construir o modelo de precificação de opções
baseado em redes neurais e compará-lo ao de Black e
Scholes, foram utilizados dados referentes às opções de
compra européias sobre a ação Telebrás PN (preferencial
nominativa), negociada na Bolsa de Valores de São Paulo
(Bovespa) entre 1º de janeiro de 1995 e 20 de dezembro
de 1999.
Ressalta-se que, a partir de 21 de setembro de 1998,
as informações estão relacionadas às opções sobre o recibo
representativo de carteira de ações Telebrás, instrumento
criado pela Bovespa após a privatização dessa
empresa. As opções sobre ação Telebrás PN foram negociadas
até 19 de junho de 2000. No entanto, embora os
dados relativos a esse semestre estivessem disponíveis,
decidiu-se não utilizá-los por pertencerem a um período
bastante atípico. Posteriormente, essa decisão foi justificada
pela constatação de erros de precificação significativos,
quando se aplicou o modelo de Black e Scholes às
opções desse período.

Os dados foram organizados de acordo com as principais
variáveis que influenciam o preço das opções sobre
ações: o preço corrente da ação, o preço de exercício da
opção, o tempo para o vencimento da opção, a volatilidade
do preço da ação e a taxa de juro livre de risco. Dessas
variáveis somente a volatilidade não pôde ser diretamente
observada, precisando ser estimada. Para isso, utilizouse
como estimativa a volatilidade histórica, que foi calculada
como sendo o desvio-padrão dos retornos diários
continuamente capitalizados da ação Telebrás PN, apurados
durante os 40 dias de negociação anteriores ao dia de
cálculo da volatilidade histórica.
Destaca-se que, antes de 1998, a Bovespa ajustava as
séries de opções em decorrência de algum provento somente
no momento de exercício. Posteriormente, estas
eram ajustadas, no caso de dividendo e subscrição, no
momento em que o papel-objeto da opção passasse a ser
negociado ex-direito. Portanto, para as séries de opções
negociadas antes desse ano, realizou-se o ajuste decorrente
de dividendo e subscrição conforme as fórmulas
empregadas pela Bovespa.
Como taxa livre de risco, fez-se uso da Taxa Média de
Depósitos Interfinanceiros de Um Dia, apurada pela Central
de Custódia e de Liquidação Financeira de Títulos
(Cetip). Essa taxa foi anualizada (252 dias) e transformada
para o regime de capitalização contínua.
Para a apuração do tempo até o vencimento da opção,
foram considerados somente os dias de negociação,
ignorando-se os dias em que a bolsa esteve fechada. Além
disso, assumiu-se um ano de 252 dias. Todos os dados
foram obtidos diretamente da Bovespa e do Economática.

O Mito do Empreendedor

Resumo de trecho extraído e traduzido do livro "The E-myth Revisited: Why Most Small Businesses Don’t Work and What to Do About It”. " de Michael Gerber

Há uma revolução ocorrendo hoje nos negócios pequenos, a mudança no modo como fazemos negócios e a mudança de quem inicia negócios pequenos, como eles fazem e o que fazem para sobreviver.
O "coração" dessa revolução, dessa mudança é um processo dinâmico que chamamos de "Processo de desenvolvimento de negócios" que é sistematizado e aplicado propositalmente pelos proprietários de pequenos negócios.
Esse processo de desenvolvimento de negócios pode ser implantado pelo proprietário do negócio em um método passo-a-passo que incorpora o processo dessa mudança na operação do negócio, tornando-se um meio previsível de produzir resultados e vitalidade em qualquer negócio pequeno.
O típico empreendedor tenta administrar tudo sozinho e lutar contra os elementos naturais do negócio. Poucos são realmente empreendedores. Falta visão.
A falsa crença é de que negócios pequenos são iniciados por empreendedores verdadeiros que acabam por perder recursos, perder oportunidades e desperdiçar vidas. Esse é o mito do empreendedor.

Esses míticos empreendedores apenas fazem o trabalho técnico.
O trabalho técnico para o negócio funcionar não tem nada a ver com o negócio em si que faz esse trabalho técnico.
O negócio se transforma em apenas um lugar para trabalhar. Essa presunção cedo ou tarde se torna fatal para o negócio.

Todos temos uma personalidade de empreendedor, de gerente e de técnico dentro de nós.

O Empreendedor, o Gerente e o Técnico

Quando cada uma dessas personalidades é apenas uma pessoa só há conflito. É uma batalha que nenhum deles pode vencer.

O Empreendedor:

A personalidade do empreendedor torna uma condição trivial em uma oportunidade excepcional. É o visionário em cada um, o sonhador, a energia por trás de cada atividade humana.
O empreendedor vive no futuro, nunca no passado, raramente no presente.
Nos negócios, o empreendedor é o inovador, o grande estrategista, o criador de novos métodos para penetrar ou criar novos mercados.
É a nossa personalidade criadora, que cria probabilidades nas possibilidades, transformando o caos em harmonia.
Toda personalidade assim tem uma necessidade extraordinária por controle. Precisa de controle sobre as pessoas e avanço no presente para que possa se concentrar nos seus sonhos.

O Gerente:

A personalidade gerencial é pragmática. Sem o gerente, não haveria planejamento, nem ordem, nem previsão.
Se o empreendedor vive no futuro, o gerente vive no passado.
Onde o empreendedor busca controle, o gerente busca ordem. Onde o empreendedor vê a oportunidade, o gerente vê o problema.
O gerente constrói uma casa e vive nela para sempre. O empreendedor constrói uma casa e no momento que termina, ele começa a planejar a próxima.

O técnico:

O técnico é o que faz. Quando está trabalhando ele está feliz. Faz apenas uma coisa de cada vez.
Para o técnico, pensar não é produtivo, a não ser que seja sobre o trabalho a ser feito.
O técnico não está interessado em idéias, mas sim como fazer na prática.
Toda idéia deve ser reduzida a metodologia.
Sem o técnico nada seria feito, mas teria muita gente pensando em fazer.
Todos temos uma personalidade de empreendedor, de gerente e de técnico dentro de nós.
O típico "empreendedor" é apenas 10% empreendedor, 20% gerente e 70% técnico.
O típico negócio pequeno tem um ciclo de vida que vai da infância, passa pela adolescência e vai até a maturidade, podendo morrer em qualquer uma dessas fases.

Infância - O Trabalho Técnico

Nessa fase o negócio opera de acordo com o que o proprietário quer, em vez de o que o negócio precisa.
O que o técnico quer é um lugar para trabalhar, isso determina o fracasso do negócio.
Nessa fase se faz o trabalho que se sabe e o que não se sabe fazer também.
Durante a infância o "empreendedor" é um malabarista mantendo todas as bolas no ar.
É fácil perceber o negócio nessa fase. O proprietário e o negócio são a mesma coisa. Sem o dono, o negócio desaparece.
O cliente e o proprietário são amigos, e continuam assim até que o dono já não consegue controlar o bom atendimento e qualidade.
O malabarista já não consegue controlar todas as bolas. O tempo de trabalho aumenta e o dono já percebe que precisa de ajuda para gerenciar o negócio.
Enquanto o negócio vai ficando para trás por falta de trabalho estratégico, o dono está fazendo o trabalho técnico.

Em breve compartilharei mais alguns trechos do livro.